Teams und Führung im internationalen Kontext

Leistungsstarke Teams und effektive Führung sind wichtige Erfolgsfaktoren – das würde niemand ernsthaft bestreiten, in keinem Land der Welt. Und doch fällt es Menschen fast überall schwer, als Führungskraft zu überzeugen und schlagkräftige Teams zu bilden, insbesondere auf internationalem Parkett. Woran liegt das? Die Gründe dafür sind natürlich vielschichtig und komplex, aber eine grundlegende Schwierigkeit besteht darin, dass man in anderen Ländern etwas anderes unter den Begriffen „Team“ und „Führung“ versteht und unterschiedliche Werte und Verhaltensweisen damit assoziiert. Erschwerend kommt hinzu, dass die meisten auch noch glauben, ihre Interpretation sei die richtige. In internationalen Teams verursachen solche sehr unterschiedlichen Erwartungshaltungen schnell Probleme, die effektives Teamwork erschweren.  

Ich gebe Ihnen ein Beispiel aus meiner beruflichen Praxis. Zugegeben – wir haben es dabei auch mit kulturellen Stereotypen zu tun, aber solche Klischees sind manchmal einfach hilfreich, um alltägliche zwischenmenschliche Probleme zu erklären. 

Vor Jahren unterhielt ich mich einmal mit einem Amerikaner, der zu diesem Zeitpunkt seit knapp fünf Jahren in Düsseldorf lebte und als Führungskraft tätig war. Ich erkundigte mich nach seinen Erfahrungen und wollte vor allem wissen, was ihm die größten Schwierigkeiten bereitet hatte. Seine Antwort? ‚Weißt Du, Bob, mein größtes Problem ist, dass es in Deutschland keine Teams gibt‘. Merkwürdige Antwort. Natürlich gibt es in Deutschland Teams. Wovon redet er? Aber ich widersprach ihm nicht und bat stattdessen um eine Erklärung. Er stand auf, ging zum Whiteboard und machte ein paar Skizzen, die ich seitdem – und das ist jetzt 15 Jahre her – Teams aus der ganzen Welt erkläre. Und jetzt erkläre ich sie Ihnen.  

Das erste Bild, das er zeichnete, nannte er den ‚deutschen Teamwork-Ansatz‘. Dieses Modell basiert seiner Meinung nach auf eindeutig festgelegten Rollen und Verantwortlichkeiten. A bearbeitet die Aufgaben von A. B kümmert sich um die Aufgaben von B. Und C ist verantwortlich für die Aufgaben von C. A übernimmt keinerlei Aufgaben von B oder C. Genauso wenig erledigen B oder C die Aufgaben der anderen. Geleitet wird das Ganze von einer starken Führungskraft mit klarer Entscheidungsbefugnis, die oftmals über mehr Expertise als der Rest des Teams verfügt und somit eine beratende und richtungsweisende Funktion einnimmt. Ich würde diese Form von Teamwork als Strukturierte Führung bezeichnen: klare Rollen und Verantwortlichkeiten, eine starke Führung sowie Struktur als Basis für Effizienz und Ergebnisse.   

Das macht überhaupt keinen Sinn, fand mein amerikanischer Kunde, das ist eigentlich gar kein Team, ein Team ist etwas ganz anderes. Rollen und Verantwortlichkeiten sollten sich überschneiden, fand er. Die einzelnen Teammitglieder sollten zusammenarbeiten und kooperieren. Aufgaben sollten geteilt werden. Alle sollten gemeinsam kreativ sein. Und ja, eine zentrale Führungsfigur gäbe es auch, aber eine zurückhaltende, die sich nur bei Bedarf einschaltet. Gemeinsame Führung sei viel wichtiger als der jeweilige Teamleiter. Grundsätzlich sollte jeder im Team Führungsverantwortung übernehmen, nicht nur die formelle Führungskraft. Essenziell seien Zusammenarbeit, Agilität, Kreativität und gemeinsame Verantwortung.  

Beide Modelle sind interessant. Beide Modelle funktionieren auch. Und beiden Modellen liegen tiefgreifende, essenzielle Werte zugrunde. Vor allem aber haben beide das gleiche Ziel – Ergebnisse. Da sind sich alle einig. Aber was kommt dabei heraus, wenn jemand, der einen strukturierten Ansatz für Team und Führung verfolgt, auf einen Anhänger des flexibleren Konzepts trifft? Die strukturierten Menschen halten die flexiblen oft für chaotisch, schlecht organisiert und ineffizient. Einen Teamleiter, der zwar im Zentrum steht, sich aber kaum bemerkbar macht, finden sie schwach und inkompetent. Die flexiblen empfinden den strukturierten Ansatz wiederum als altmodisch und zu starr für die Dynamik der Realität. Außerdem würde den Teammitgliedern zu wenig Vertrauen entgegengebracht. Einer solchen Geringschätzung anderer Herangehensweisen begegne ich als Coach tagtäglich. Effektiv ist es nicht, so mit dem Thema Vielfalt umzugehen.  

Was also ist die Lösung? Ganz einfach – gehen Sie nicht davon aus, dass Ihre Kollegen in anderen Ländern die gleiche Einstellung zum Thema Team und Führung haben. Sie verwenden zwar die gleichen Begriffe, verstehen aber vielleicht etwas völlig anderes darunter. Man muss sich also eingehender mit dem Thema befassen. In einem internationalen Team sollten die unterschiedlichen Erwartungshaltungen zu diesen Grundsatzfragen offen angesprochen und diskutiert werden. Beziehen Sie sich gerne auf die beiden Zeichnungen meines amerikanischen Gesprächspartners, wenn Sie mit Kollegen aus anderen Ländern über diese unterschiedlichen Ansätze sprechen. Die Bilder sind toll – sie sorgen tatsächlich für Gesprächsstoff. Und dann wird es spannend. Sie können versuchen, gemeinsam zu visualisieren, wie Sie sich Ihr Team vorstellen. Zeichnen Sie – ganz klassisch mit Stift und Papier – Ihr ganz individuelles Team-Bild, das die Rollen und Verantwortlichkeiten speziell für Ihr Team und Ihre Situation darstellt. Etwas gemeinsam zu gestalten fördert den Teamgeist und schafft Klarheit über die Grundlagen der Zusammenarbeit. Außerdem kann das Bild als Referenz dienen, man kann es immer wieder zitieren und anschauen, um sich dann zu fragen: Leben wir das? Ja, nein? Warum? Müssen wir etwas ändern? Wie?

Effektive internationale Teams und Führungskräfte wissen also, dass ihre Überzeugung nicht unbedingt von anderen geteilt wird. Sie führen offene Gespräche und erarbeiten ein Modell der Zusammenarbeit, das ihnen und ihrer Situation gerecht wird. Versuchen Sie es selbst. Auf dieser Grundlage werden Sie Ihre Ziele erreichen.

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