Wer geht schon gerne auf Konfrontationskurs? Aber eine dringend nötige Aussprache auf die lange Bank zu schieben, ist auch keine Lösung und macht meist alles nur noch schlimmer. Wie geht man ein kontroverses Gespräch also am besten an?

Obwohl wir es besser wissen sollten, drücken wir uns gerne vor klärenden Gesprächen über schwierige Themen. Dabei ist uns eigentlich klar, dass die ganze Sache für alle Beteiligten immer unangenehmer wird  je länger wir warten – und dass die Probleme dabei auch nicht geringer werden. Im Gegenteil. Wenn wir unsere Mitmenschen nicht darauf ansprechen, dass uns etwas an ihrem Verhalten oder ihrer Einstellung stört, müssen wir uns nicht wundern, wenn sich daran nichts ändert.  

Wird der Leidensdruck schließlich zu groß, kommt es zur unvermeidlichen Auseinandersetzung, die meist von aufgestauten Emotionen geprägt und daher wenig zielführend ist. Nicht selten stehen wir danach vor zusätzlichen Problemen oder haben uns komplett in eine Sackgasse manövriert. 

Was ist also der Schlüssel zu einem erfolgreichen Gespräch, bei dem man Schwierigkeiten offen ansprechen und eine Verhaltensänderung bzw. ein Umdenken herbeiführen kann? 

Das Zauberwort heißt Vorbereitung. Wer im Vorfeld vier wichtige Aspekte beherzigt, wird sich besser gewappnet fühlen und eine Aussprache nicht länger herauszögern. Außerdem führt ein gut vorbereitetes Gespräch zu weitaus besseren Ergebnissen.

1. Das Problem beim Namen nennen

Zunächst sollten Sie sich darüber klar werden, was eigentlich genau das Problem ist. Was hat sich wann und wo zugetragen? Welche Gefühle hat das Problem in Ihnen ausgelöst? Warum halten Sie die Sache für problematisch? Warum ist es wichtig, etwas zu verändern?

Überlegen Sie sich (maximal zwei) konkrete Beispiele, anhand derer Ihr Gesprächspartner gut nachvollziehen kann, um was es Ihnen geht.

Sie haben sich jetzt vor Augen geführt, was konkret das Problem ist. Und genau darum soll es in Ihrem Gespräch gehen: um das Problem, und nicht etwa um die Person, mit der Sie das Gespräch führen. In der Hitze des Gefechts, wenn Emotionen ins Spiel kommen, bringt man das leicht durcheinander – mit entsprechenden Ergebnissen. 

Wenn Sie das Problem losgelöst von der jeweiligen Person sehen, sind Sie besser in der Lage, das Gespräch zu suchen und Ihre Meinung zu äußern.    

2. Kontext ändern

Beim Stichwort Konfrontation denkt man vielleicht an erhobene Zeigefinger, rauchende Köpfe, verhärtete Fronten, vielleicht sogar an Boxhandschuhe. Denken wir doch mal an etwas anderes!  

Das Wort „Konfrontation“ kommt aus dem Lateinischen, die Vorsilbe „con“ bedeutet auf Deutsch „mit“. Betrachten wir eine Konfrontation doch einmal als Gelegenheit, gemeinsam mit jemandem ein Problem anzugehen. 

Schon haben wir den Kontext geändert, in dem das Gespräch stattfindet. Miteinander an einem Problem zu arbeiten ist meist deutlich weniger nervenaufreibend als ein Streitgespräch über ein Problem zu führen. Allein die Absicht, gemeinsam eine Lösung zu finden, fördert einen positiven Gesprächsverlauf und somit gute Ergebnisse.  

Für einen solchen Gesprächskontext bedarf es einer bestimmten Einstellung. Man muss offen für die Sichtweise des Gesprächspartners sein, neugierig bleiben und darauf gefasst sein, nicht immer Recht zu behalten. Das ist gar nicht so einfach, aber es lohnt sich!  

Stellen Sie sich folgende Fragen: 

  • Mit welchem Kontext – also mit welchen Meinungen, Einstellungen und Überzeugungen – gehe ich in die Auseinandersetzung (und seien Sie dabei ehrlich!)? 
  • Inwieweit beeinflusst dieser Kontext mein Verhalten im Gespräch wie auch die Ergebnisse? 
  • Könnte ich diesen Kontext ändern, und wenn ja, inwieweit würde sich das auf mein Verhalten bzw. die Ergebnisse auswirken? 

Fierce – das bedeutet auf Deutsch so viel wie leidenschaftlich, heftig, anspruchsvoll. Eine Fierce Conversation ist also ein Gespräch, das keinesfalls oberflächlich geführt wird, in dem wichtige, auch unangenehme Dinge besprochen werden, und bei dem die Gesprächspartner sich voll und ganz aufeinander einlassen. Den Begriff hat ein amerikanisches Kommunikationskonzept geprägt. Demnach sind solche Gespräche sowohl am Arbeitsplatz als auch im Privatleben effizient und wirkungsvoll. Unternehmen profitieren von Kosteneinsparungen und der Einzelne von besseren Beziehungen zu seinen Mitmenschen, wenn diese Form der Gesprächsführung etabliert ist.

Entstanden ist dieses erfolgreiche Konzept auf Grundlage des bereits 2008 erschienenen Buchs Fierce Conversations vonSusan Scott über Kommunikation, Kommunikationsprobleme und effektive Gespräche. Das Buch hatte in den USA eine bahnbrechende Wirkung auf den Bildungssektor und die Weiterbildungsbranche. Anschließend griffen zahlreiche weitere Publikationen das Thema auf.

Aus eigener Erfahrung als CEO verschiedener amerikanischer Unternehmen wusste Scott aus erster Hand, was alles beim Thema Kommunikation schiefgehen kann: Auch sie hatte in sinnlosen Meetings gesessen, vergebens versucht, widersprüchlichen Prioritäten gerecht zu werden, Projekte erlebt, bei denen versäumt wurde, die Menschen einzubinden, für die diese Projekte konzipiert worden waren, und erfahren, dass Probleme häufig trotz dringenden Gesprächsbedarfs totgeschwiegen werden. 

Scott verwendet bewusst eher das Wort „conversation“ („Gespräch“), einen eindeutigeren und weniger abstrakten Begriff als „Kommunikation“. Ein Gespräch soll für sie in erster Linie Klarheit bringen. Und das funktioniert ihrer Meinung nach nur, wenn die Grundregeln effektiver Gesprächsführung beachtet werden: sinnvolle Fragen stellen, Einfühlungsvermögen zeigen und richtig zuhören, was einfacher klingt als es ist.

Solche Gespräche, so schreibt sie, können immens viel bewirken. Natürlich können nicht alle Gespräche, die wir führen, ein Unternehmen von Grund auf verändern, eine Beziehung festigen oder einem Leben eine neue Wendung geben. Aber jedes einzelne Gespräch gibt uns die Möglichkeit dazu, daher auch das Motto „any single conversation can“. Eine wertvolle Erkenntnis, die uns an entscheidende Momente unseres Lebens zurückdenken lässt, in denen ein Gespräch – vielleicht ganz unerwartet – zu tiefgreifenden Änderungen geführt hat. Wie war das noch, an dem Tag, an dem wir unseren Partner kennengelernt haben, an dem wir diesen erfolgreichen Kundentermin hatten oder das Bewerbungsgespräch geführt haben, das uns den Traumjob beschert hat? Scott macht uns eindrucksvoll bewusst, welch bedeutende Rolle Gespräche spielen können.

Was heißt das konkret für unseren (Arbeits-)Alltag? Wie sprechen wir also am besten miteinander? „Stellen Sie sich vor, dass das Gespräch, dass Sie gerade führen, das wichtigste ist, das Sie jemals mit Ihrem Gegenüber führen werden. Machen Sie sich das bewusst, wenn Sie sprechen und auch wenn Sie dem anderen zuhören.“ Neben diesem Stellenwert, den wir Gesprächen beimessen sollten, ist auch ein gewisses Selbstbewusstsein gefragt, authentisch zu sein und sich nicht zu verstellen: „Eine Fierce Conversation ist ein Gespräch, bei dem wir uns öffnen“

Nun sind Kommunikationskonzepte tendenziell nicht gerade darauf ausgelegt, unser Innerstes zu offenbaren. Vielmehr sind viele Menschen, die beruflich mit dem Thema Kommunikation zu tun haben, eher damit beschäftigt, den schönen Schein zu wahren, auf ihr Selbstwertgefühl zu achten und Nebelkerzen zu werfen, um von unliebsamen Themen abzulenken – was für die Kommunikation an sich jedoch eher hinderlich ist. Scott beschreibt in ihrem Buch, wie misslungene Kommunikation im Kern auf diese sehr menschliche Befürchtung zurückzuführen sein könnte, insbesondere am Arbeitsplatz zu viel von sich preiszugeben oder Wissenslücken zu offenbaren. Sie fordert ihre Leser auf, mutiger zu sein, „more fierce“, damit aus Gesprächen etwas Neues, Ungeahntes entstehen kann.

Ganz konkret spricht sie von vier Hauptzielen, die man in Gesprächen vor Augen haben sollte:

Ziel 1: Mit unterschiedlichen Sichtweisen rechnen
Niemand hat die Wahrheit gepachtet. Unsere Vorstellungen der Realität sind vielschichtig, konträr und komplex. Wir sollten daher nicht davon ausgehen, dass unser Gegenüber stets unsere Sicht der Dinge teilt, sondern immer bereit sein, alles zu hinterfragen. In der Praxis halten sich viele Mitarbeiter in Unternehmen jedoch aufgrund ihrer Expertise für überlegen und leiten daraus den Anspruch ab, immer rechtzuhaben. Eine solche festgefahrene Einstellung erschwert jede produktive Kommunikation.

Ziel 2: Neues vermitteln
Eine Fierce Conversation sollte immer eine Bereicherung sein, beide Gesprächspartner sollten dabei möglichst etwas Neues erfahren. Wenn Mitarbeiter einfach nur mit Informationen bombardiert werden, messen sie diesen Neuigkeiten keine große Bedeutung zu und halten sie für eher irrelevant. Solche einseitigen „Gespräche“ nennt Scott in ihrem Buch „versations“ – also „conversations“ ohne „con“, das lateinische Wort für „mit“. 

Ziel 3: Schwierige Themen angehen

Können wir im Unternehmen offen sagen, dass wir Bedenken bezüglich eines Projekts oder einer Geschäftsstrategie haben? Eher nicht. Laut Scott äußern viele Mitarbeiter berechtigte Kritik – oder auch Unzufriedenheit – eher unter vier Augen, wenn jemand ein offenes Ohr zeigt oder vor den Kollegen, die nach dem Meeting noch im Gang zusammenstehen. Dieses Phänomen, Probleme eher unter den Teppich zu kehren, kommt Unternehmen laut Scott teuer zu stehen und verursacht Kosten in Millionenhöhe. Daher empfiehlt sie, schwierige Themen direkt anzusprechen, und zwar sofort!

Ziel 4: Beziehungen pflegen

Auch wenn man die ersten drei Ziele bei Gesprächen umsetzt, kann sich immer noch Ärger und Frust einstellen, wenn man es versäumt, eine gute Beziehung zum Gesprächspartner aufzubauen. In jedem Gespräch sollte man daher ein bisschen an dieser Beziehung arbeiten, denn unsere Beziehungen zueinander sind das Fundament einer effizienten Zusammenarbeit. 

Mit einfachen und pragmatischen Ideen hat Scott also ein Kommunikationskonzept entworfen, das unsere Gesprächskultur im Arbeits- und Privatleben entscheidend verändern kann, das mit geringen Mitteln eine große Wirkung erzielt.

Leistungsstarke Teams und effektive Führung sind wichtige Erfolgsfaktoren – das würde niemand ernsthaft bestreiten, in keinem Land der Welt. Und doch fällt es Menschen fast überall schwer, als Führungskraft zu überzeugen und schlagkräftige Teams zu bilden, insbesondere auf internationalem Parkett. Woran liegt das? Die Gründe dafür sind natürlich vielschichtig und komplex, aber eine grundlegende Schwierigkeit besteht darin, dass man in anderen Ländern etwas anderes unter den Begriffen „Team“ und „Führung“ versteht und unterschiedliche Werte und Verhaltensweisen damit assoziiert. Erschwerend kommt hinzu, dass die meisten auch noch glauben, ihre Interpretation sei die richtige. In internationalen Teams verursachen solche sehr unterschiedlichen Erwartungshaltungen schnell Probleme, die effektives Teamwork erschweren.  

Ich gebe Ihnen ein Beispiel aus meiner beruflichen Praxis. Zugegeben – wir haben es dabei auch mit kulturellen Stereotypen zu tun, aber solche Klischees sind manchmal einfach hilfreich, um alltägliche zwischenmenschliche Probleme zu erklären. 

Vor Jahren unterhielt ich mich einmal mit einem Amerikaner, der zu diesem Zeitpunkt seit knapp fünf Jahren in Düsseldorf lebte und als Führungskraft tätig war. Ich erkundigte mich nach seinen Erfahrungen und wollte vor allem wissen, was ihm die größten Schwierigkeiten bereitet hatte. Seine Antwort? ‚Weißt Du, Bob, mein größtes Problem ist, dass es in Deutschland keine Teams gibt‘. Merkwürdige Antwort. Natürlich gibt es in Deutschland Teams. Wovon redet er? Aber ich widersprach ihm nicht und bat stattdessen um eine Erklärung. Er stand auf, ging zum Whiteboard und machte ein paar Skizzen, die ich seitdem – und das ist jetzt 15 Jahre her – Teams aus der ganzen Welt erkläre. Und jetzt erkläre ich sie Ihnen.  

Das erste Bild, das er zeichnete, nannte er den ‚deutschen Teamwork-Ansatz‘. Dieses Modell basiert seiner Meinung nach auf eindeutig festgelegten Rollen und Verantwortlichkeiten. A bearbeitet die Aufgaben von A. B kümmert sich um die Aufgaben von B. Und C ist verantwortlich für die Aufgaben von C. A übernimmt keinerlei Aufgaben von B oder C. Genauso wenig erledigen B oder C die Aufgaben der anderen. Geleitet wird das Ganze von einer starken Führungskraft mit klarer Entscheidungsbefugnis, die oftmals über mehr Expertise als der Rest des Teams verfügt und somit eine beratende und richtungsweisende Funktion einnimmt. Ich würde diese Form von Teamwork als Strukturierte Führungbezeichnen: klare Rollen und Verantwortlichkeiten, eine starke Führung sowie Struktur als Basis für Effizienz und Ergebnisse. 

Das macht überhaupt keinen Sinn, fand mein amerikanischer Kunde, das ist eigentlich gar kein Team, ein Team ist etwas ganz anderes. Rollen und Verantwortlichkeiten sollten sich überschneiden, fand er. Die einzelnen Teammitglieder sollten zusammenarbeiten und kooperieren. Aufgaben sollten geteilt werden. Alle sollten gemeinsam kreativ sein. Und ja, eine zentrale Führungsfigur gäbe es auch, aber eine zurückhaltende, die sich nur bei Bedarf einschaltet. Gemeinsame Führung sei viel wichtiger als der jeweilige Teamleiter. Grundsätzlich sollte jeder im Team Führungsverantwortung übernehmen, nicht nur die formelle Führungskraft. Essenziell seien Zusammenarbeit, Agilität, Kreativität und gemeinsame Verantwortung.  

Beide Modelle sind interessant. Beide Modelle funktionieren auch. Und beiden Modellen liegen tiefgreifende, essenzielle Werte zugrunde. Vor allem aber haben beide das gleiche Ziel – Ergebnisse. Da sind sich alle einig. Aber was kommt dabei heraus, wenn jemand, der einen strukturierten Ansatz für Team und Führung verfolgt, auf einen Anhänger des flexibleren Konzepts trifft? Die strukturierten Menschen halten die flexiblen oft für chaotisch, schlecht organisiert und ineffizient. Einen Teamleiter, der zwar im Zentrum steht, sich aber kaum bemerkbar macht, finden sie schwach und inkompetent. Die flexiblen empfinden den strukturierten Ansatz wiederum als altmodisch und zu starr für die Dynamik der Realität. Außerdem würde den Teammitgliedern zu wenig Vertrauen entgegengebracht. Einer solchen Geringschätzung anderer Herangehensweisen begegne ich als Coach tagtäglich. Effektiv ist es nicht, so mit dem Thema Vielfalt umzugehen.  

Was also ist die Lösung? Ganz einfach – gehen Sie nicht davon aus, dass Ihre Kollegen in anderen Ländern die gleiche Einstellung zum Thema Team und Führung haben. Sie verwenden zwar die gleichen Begriffe, verstehen aber vielleicht etwas völlig anderes darunter. Man muss sich also eingehender mit dem Thema befassen. In einem internationalen Team sollten die unterschiedlichen Erwartungshaltungen zu diesen Grundsatzfragen offen angesprochen und diskutiert werden. Beziehen Sie sich gerne auf die beiden Zeichnungen meines amerikanischen Gesprächspartners, wenn Sie mit Kollegen aus anderen Ländern über diese unterschiedlichen Ansätze sprechen. Die Bilder sind toll – sie sorgen tatsächlich für Gesprächsstoff. Und dann wird es spannend. Sie können versuchen, gemeinsam zu visualisieren, wie Sie sich Ihr Team vorstellen. Zeichnen Sie – ganz klassisch mit Stift und Papier – Ihr ganz individuelles Team-Bild, das die Rollen und Verantwortlichkeiten speziell für Ihr Team und Ihre Situation darstellt. Etwas gemeinsam zu gestalten fördert den Teamgeist und schafft Klarheit über die Grundlagen der Zusammenarbeit. Außerdem kann das Bild als Referenz dienen, man kann es immer wieder zitieren und anschauen, um sich dann zu fragen: Leben wir das? Ja, nein? Warum? Müssen wir etwas ändern? Wie?

Effektive internationale Teams und Führungskräfte wissen also, dass ihre Überzeugung nicht unbedingt von anderen geteilt wird. Sie führen offene Gespräche und erarbeiten ein Modell der Zusammenarbeit, das ihnen und ihrer Situation gerecht wird. Versuchen Sie es selbst. Auf dieser Grundlage werden Sie Ihre Ziele erreichen.