Published in 2008, Fierce Conversations by Susan Scott is certainly not a new book on communication in the work place. However, since publication, Fierce seems to have started something  The book has inspired a successful management training concept, paved the way for a number of other books that cover similar terrain and brings urgency to the idea that we need to start talking (right now!) about the things that are deeply problematic in working life.

As a former CEO of several American companies, Scott saw first hand how communication is failing: pointless meetings, conflicting priorities and multiple projects that are never fully aligned with the people and functions they were designed to impact. Her book explores what is communication, why don’t we communicate and then, after investigating those basic questions, she begins to lay the ground work for how to have an effective conversation. 

Scott uses the word ‚conversation‘ understanding how abstract and multi layered the word “communication“ has become. Fierce is about clarity and, to achieve this, Scott takes us back to core principles of effective conversations: asking meaningful questions, showing empathy and the hard work of committed listening that needs to following. 

Scott’s book is full of interesting quotes, one of which she writes, ‚While no single conversation is guaranteed to transform a company, a relationship, or a life, any single conversation can.‘  Here she is reminding us of the potential value that any meaningful conversation can carry and how ‚any single conversation can‘ change everything. A valuable insight, one that invites us to look back on our own lives, at those important moments (the day we met our partner, a successful meeting, an important job interview) that powerfully shows how our lives very often twist and turn and depend upon unexpectedly important conversations. ‚Speak and listen as if this is the most important conversation you will ever have with this person,‘ she writes. If we can achieve the right level of commitment to our conversation partner, something wonderful can emerge.

Business English

Fierce Conversations is about being strong, powerful and authentic in the moment, which Scott qualifies by writing this, ‘a fierce conversation is one in which we come out from behind ourselves, into the conversation, and make it real.’ This is another reminder that much of the communication business professionals are engaging is more about pretence, protecting self esteem and creating smoke screens that conceal and constrict communication rather than liberate it. Scott touches upon these uncomfortable realities about human behaviour and how, especially in corporate life, adults struggle with the risk of self disclosure (we don’t like showing what we don’t know). These truths might be at the heart of why communication is perennially failing and that fear may be a major driver of human interaction. The book gives the reader a mandate to become more courageous— to get a little more fierce— in our interactions in order to open up opportunities. 

To help us achieve this, Scott  provides 4 key objectives that we need to bring into our interactions with others: 

Objective 1, interrogate reality

Reality, Scott argues, is complex, multiple and is always competing with each other. As individuals, we do not own the truth. So every time we are talking to another person we need to be in a mode of inquiry. This sounds sensible. However, if we look at corporate life, we very often see a belief in expertise and knowledge, a belief that I am right and you are wrong. These entrenched beliefs might be undermining the ability of individuals and organisations to communicate productively.

Objective 2, provoke learning

A fierce conversation means that we should always walk away form the conversation with something new, or offering something new, to the other person. In one anecdote, Scott recounts how corporate leaders often have what she calls versations, talking ‚at‘ someone rather than ‚with‘ someone and how this data dumping offers little value or relevance to the listener.  

Objective 3, tackle tough challenges

Are we as professionals free to openly discuss in the work place our concerns about a project or business strategy? Maybe not. According to Scott, we are more likely to see competent business professionals raising their concerns (frustrations?) in private to a sympathetic ear or in the corridor with colleague. If there is a problem with the project, Scott argues, we need to talk about those problems now.          

Objective 4, enrich relationships

While it is possible to fulfil objectives 1 to 3, we can still leave people feeling frustrated and annoyed in the end. That means we need to ensure that every conversation should be designed to foster relationships as the foundation of efficient collaboration. 

Scott’s philosophy about communication is relevant and pragmatic. Her ideas are  simple and yet they present a fundamental shift on how we should be engaging with others everyday. 

Above article originally appeared (and reposted here with permission) in MELTA News.     

Wer geht schon gerne auf Konfrontationskurs? Aber eine dringend nötige Aussprache auf die lange Bank zu schieben, ist auch keine Lösung und macht meist alles nur noch schlimmer. Wie geht man ein kontroverses Gespräch also am besten an?

Obwohl wir es besser wissen sollten, drücken wir uns gerne vor klärenden Gesprächen über schwierige Themen. Dabei ist uns eigentlich klar, dass die ganze Sache für alle Beteiligten immer unangenehmer wird  je länger wir warten – und dass die Probleme dabei auch nicht geringer werden. Im Gegenteil. Wenn wir unsere Mitmenschen nicht darauf ansprechen, dass uns etwas an ihrem Verhalten oder ihrer Einstellung stört, müssen wir uns nicht wundern, wenn sich daran nichts ändert.  

Wird der Leidensdruck schließlich zu groß, kommt es zur unvermeidlichen Auseinandersetzung, die meist von aufgestauten Emotionen geprägt und daher wenig zielführend ist. Nicht selten stehen wir danach vor zusätzlichen Problemen oder haben uns komplett in eine Sackgasse manövriert. 

Was ist also der Schlüssel zu einem erfolgreichen Gespräch, bei dem man Schwierigkeiten offen ansprechen und eine Verhaltensänderung bzw. ein Umdenken herbeiführen kann? 

Das Zauberwort heißt Vorbereitung. Wer im Vorfeld vier wichtige Aspekte beherzigt, wird sich besser gewappnet fühlen und eine Aussprache nicht länger herauszögern. Außerdem führt ein gut vorbereitetes Gespräch zu weitaus besseren Ergebnissen.

1. Das Problem beim Namen nennen

Zunächst sollten Sie sich darüber klar werden, was eigentlich genau das Problem ist. Was hat sich wann und wo zugetragen? Welche Gefühle hat das Problem in Ihnen ausgelöst? Warum halten Sie die Sache für problematisch? Warum ist es wichtig, etwas zu verändern?

Überlegen Sie sich (maximal zwei) konkrete Beispiele, anhand derer Ihr Gesprächspartner gut nachvollziehen kann, um was es Ihnen geht.

Sie haben sich jetzt vor Augen geführt, was konkret das Problem ist. Und genau darum soll es in Ihrem Gespräch gehen: um das Problem, und nicht etwa um die Person, mit der Sie das Gespräch führen. In der Hitze des Gefechts, wenn Emotionen ins Spiel kommen, bringt man das leicht durcheinander – mit entsprechenden Ergebnissen. 

Wenn Sie das Problem losgelöst von der jeweiligen Person sehen, sind Sie besser in der Lage, das Gespräch zu suchen und Ihre Meinung zu äußern.    

2. Kontext ändern

Beim Stichwort Konfrontation denkt man vielleicht an erhobene Zeigefinger, rauchende Köpfe, verhärtete Fronten, vielleicht sogar an Boxhandschuhe. Denken wir doch mal an etwas anderes!  

Das Wort „Konfrontation“ kommt aus dem Lateinischen, die Vorsilbe „con“ bedeutet auf Deutsch „mit“. Betrachten wir eine Konfrontation doch einmal als Gelegenheit, gemeinsam mit jemandem ein Problem anzugehen. 

Schon haben wir den Kontext geändert, in dem das Gespräch stattfindet. Miteinander an einem Problem zu arbeiten ist meist deutlich weniger nervenaufreibend als ein Streitgespräch über ein Problem zu führen. Allein die Absicht, gemeinsam eine Lösung zu finden, fördert einen positiven Gesprächsverlauf und somit gute Ergebnisse.  

Für einen solchen Gesprächskontext bedarf es einer bestimmten Einstellung. Man muss offen für die Sichtweise des Gesprächspartners sein, neugierig bleiben und darauf gefasst sein, nicht immer Recht zu behalten. Das ist gar nicht so einfach, aber es lohnt sich!  

Stellen Sie sich folgende Fragen: 

  • Mit welchem Kontext – also mit welchen Meinungen, Einstellungen und Überzeugungen – gehe ich in die Auseinandersetzung (und seien Sie dabei ehrlich!)? 
  • Inwieweit beeinflusst dieser Kontext mein Verhalten im Gespräch wie auch die Ergebnisse? 
  • Könnte ich diesen Kontext ändern, und wenn ja, inwieweit würde sich das auf mein Verhalten bzw. die Ergebnisse auswirken? 

3. Schreiben Sie eine Gesprächseröffnung

Stellen Sie sich vor, wie das Gespräch ablaufen wird. Sie sehen Ihren Gesprächspartner vor sich, Sie gehen auf ihn zu, Sie sagen Ihre Meinung. Und was passiert dann?  

Ihr Gegenüber könnte sich beleidigt zurückziehen, Ihnen Vorwürfe machen oder auch furchtbar wütend werden. Alles wäre möglich. 

Für den Gesprächsverlauf sind drei Dinge essenziell: eine sorgfältige Wortwahl bzw. ein angemessener Ton, einleuchtende Beispiele und eine ganz klare Vorstellung Ihrerseits, um was es geht. Ihr Improvisationstalent ist in diesem Fall nicht gefragt. 

Um das Gespräch in die richtige Richtung zu lenken, sollten Sie sich vorab eine rund einminütige Gesprächseröffnung überlegen. Sie reißen kurz an, was das Problem ist, übernehmen Ihren Teil der Verantwortung und sorgen dafür, dass das Gespräch in Gang kommt. Ein solcher Einstieg ist überaus wirkungsvoll.

Eine Gesprächseröffnung sollte folgende Inhalte haben:

  • Problem
  • Beispiel
  • Ihre Gefühle bezüglich des Problems
  • Was steht auf dem Spiel, warum ist es wichtig?
  • Ihre Verantwortung
  • Ihr Wunsch, das Problem zu lösen
  • Bitte um Antwort (denken Sie daran: „Con“ heißt „mit“!)

Und noch einmal der Hinweis: Das alles sollte nicht mehr als 60 Sekunden in Anspruch nehmen! Wenn Sie zu sehr auf dem Thema herumreiten, wird es schwierig, das Gespräch in eine gute Richtung zu lenken und nicht alles noch schlimmer zu machen. Fassen Sie sich also kurz und formulieren Sie prägnant.  

4. Üben, üben, üben

Üben Sie Ihre Gesprächseröffnung zusammen mit einer unbeteiligten Person, der Sie vertrauen. Es macht einen großen Unterschied, ob man einen solchen Text nur für sich liest oder jemandem laut vorträgt.  

Sie werden vielleicht überrascht sein, wie stark Ihre Stimme und Mimik Ihre Gefühle widerspiegeln. Tragen Sie Ihren Gesprächsauftakt einige Male laut vor. Das wird Ihnen helfen, Ihre Emotionen in den Griff zu kriegen, so dass Sie Ihre Botschaft klar, präzise und effektiv vortragen können.  

Diese vier Schritte alleine lösen das Problem zwar meist noch nicht (wobei das durchaus auch der Fall sein könnte!), helfen Ihnen aber, Konfliktgespräche gut vorzubereiten und erfolgreich zu bewältigen. Einfach sind solche Gespräche natürlich trotzdem nicht, aber sie können viel bewirken und neue Chancen eröffnen – und zu einem Miteinander führen, das von mehr Ehrlichkeit und Transparenz geprägt ist. 

Fierce – das bedeutet auf Deutsch so viel wie leidenschaftlich, heftig, anspruchsvoll. Eine Fierce Conversation ist also ein Gespräch, das keinesfalls oberflächlich geführt wird, in dem wichtige, auch unangenehme Dinge besprochen werden, und bei dem die Gesprächspartner sich voll und ganz aufeinander einlassen. Den Begriff hat ein amerikanisches Kommunikationskonzept geprägt. Demnach sind solche Gespräche sowohl am Arbeitsplatz als auch im Privatleben effizient und wirkungsvoll. Unternehmen profitieren von Kosteneinsparungen und der Einzelne von besseren Beziehungen zu seinen Mitmenschen, wenn diese Form der Gesprächsführung etabliert ist.

Entstanden ist dieses erfolgreiche Konzept auf Grundlage des bereits 2008 erschienenen Buchs Fierce Conversations von Susan Scott über Kommunikation, Kommunikationsprobleme und effektive Gespräche. Das Buch hatte in den USA eine bahnbrechende Wirkung auf den Bildungssektor und die Weiterbildungsbranche. Anschließend griffen zahlreiche weitere Publikationen das Thema auf.

Aus eigener Erfahrung als CEO verschiedener amerikanischer Unternehmen wusste Scott aus erster Hand, was alles beim Thema Kommunikation schiefgehen kann: Auch sie hatte in sinnlosen Meetings gesessen, vergebens versucht, widersprüchlichen Prioritäten gerecht zu werden, Projekte erlebt, bei denen versäumt wurde, die Menschen einzubinden, für die diese Projekte konzipiert worden waren, und erfahren, dass Probleme häufig trotz dringenden Gesprächsbedarfs totgeschwiegen werden. ​

Fierce – das bedeutet auf Deutsch so viel wie leidenschaftlich, heftig, anspruchsvoll

Scott verwendet bewusst eher das Wort „conversation“ („Gespräch“), einen eindeutigeren und weniger abstrakten Begriff als „Kommunikation“. Ein Gespräch soll für sie in erster Linie Klarheit bringen. Und das funktioniert ihrer Meinung nach nur, wenn die Grundregeln effektiver Gesprächsführung beachtet werden: sinnvolle Fragen stellen, Einfühlungsvermögen zeigen und richtig zuhören, was einfacher klingt als es ist.

Solche Gespräche, so schreibt sie, können immens viel bewirken. Natürlich können nicht alle Gespräche, die wir führen, ein Unternehmen von Grund auf verändern, eine Beziehung festigen oder einem Leben eine neue Wendung geben. Aber jedes einzelne Gespräch gibt uns die Möglichkeit dazu, daher auch das Motto „any single conversation can“. Eine wertvolle Erkenntnis, die uns an entscheidende Momente unseres Lebens zurückdenken lässt, in denen ein Gespräch – vielleicht ganz unerwartet – zu tiefgreifenden Änderungen geführt hat. Wie war das noch, an dem Tag, an dem wir unseren Partner kennengelernt haben, an dem wir diesen erfolgreichen Kundentermin hatten oder das Bewerbungsgespräch geführt haben, das uns den Traumjob beschert hat? Scott macht uns eindrucksvoll bewusst, welch bedeutende Rolle Gespräche spielen können.

Was heißt das konkret für unseren (Arbeits-)Alltag? Wie sprechen wir also am besten miteinander? „Stellen Sie sich vor, dass das Gespräch, dass Sie gerade führen, das wichtigste ist, das Sie jemals mit Ihrem Gegenüber führen werden. Machen Sie sich das bewusst, wenn Sie sprechen und auch wenn Sie dem anderen zuhören.“ Neben diesem Stellenwert, den wir Gesprächen beimessen sollten, ist auch ein gewisses Selbstbewusstsein gefragt, authentisch zu sein und sich nicht zu verstellen: „Eine Fierce Conversation ist ein Gespräch, bei dem wir uns öffnen.“

Nun sind Kommunikationskonzepte tendenziell nicht gerade darauf ausgelegt, unser Innerstes zu offenbaren. Vielmehr sind viele Menschen, die beruflich mit dem Thema Kommunikation zu tun haben, eher damit beschäftigt, den schönen Schein zu wahren, auf ihr Selbstwertgefühl zu achten und Nebelkerzen zu werfen, um von unliebsamen Themen abzulenken – was für die Kommunikation an sich jedoch eher hinderlich ist. Scott beschreibt in ihrem Buch, wie misslungene Kommunikation im Kern auf diese sehr menschliche Befürchtung zurückzuführen sein könnte, insbesondere am Arbeitsplatz zu viel von sich preiszugeben oder Wissenslücken zu offenbaren. Sie fordert ihre Leser auf, mutiger zu sein, „more fierce“, damit aus Gesprächen etwas Neues, Ungeahntes entstehen kann.

Ganz konkret spricht sie von vier Hauptzielen, die man in Gesprächen vor Augen haben sollte:

Ziel 1: Mit unterschiedlichen Sichtweisen rechnen
Niemand hat die Wahrheit gepachtet. Unsere Vorstellungen der Realität sind vielschichtig, konträr und komplex. Wir sollten daher nicht davon ausgehen, dass unser Gegenüber stets unsere Sicht der Dinge teilt, sondern immer bereit sein, alles zu hinterfragen. In der Praxis halten sich viele Mitarbeiter in Unternehmen jedoch aufgrund ihrer Expertise für überlegen und leiten daraus den Anspruch ab, immer rechtzuhaben. Eine solche festgefahrene Einstellung erschwert jede produktive Kommunikation.

Ziel 2: Neues vermitteln 
Eine Fierce Conversation sollte immer eine Bereicherung sein, beide Gesprächspartner sollten dabei möglichst etwas Neues erfahren. Wenn Mitarbeiter einfach nur mit Informationen bombardiert werden, messen sie diesen Neuigkeiten keine große Bedeutung zu und halten sie für eher irrelevant. Solche einseitigen „Gespräche“ nennt Scott in ihrem Buch „versations“ – also „conversations“ ohne „con“, das lateinische Wort für „mit“. 

Ziel 3: Schwierige Themen angehen
Können wir im Unternehmen offen sagen, dass wir Bedenken bezüglich eines Projekts oder einer Geschäftsstrategie haben? Eher nicht. Laut Scott äußern viele Mitarbeiter berechtigte Kritik – oder auch Unzufriedenheit – eher unter vier Augen, wenn jemand ein offenes Ohr zeigt oder vor den Kollegen, die nach dem Meeting noch im Gang zusammenstehen. Dieses Phänomen, Probleme eher unter den Teppich zu kehren, kommt Unternehmen laut Scott teuer zu stehen und verursacht Kosten in Millionenhöhe. Daher empfiehlt sie, schwierige Themen direkt anzusprechen, und zwar sofort!

Ziel 4: Beziehungen pflegen
Auch wenn man die ersten drei Ziele bei Gesprächen umsetzt, kann sich immer noch Ärger und Frust einstellen, wenn man es versäumt, eine gute Beziehung zum Gesprächspartner aufzubauen. In jedem Gespräch sollte man daher ein bisschen an dieser Beziehung arbeiten, denn unsere Beziehungen zueinander sind das Fundament einer effizienten Zusammenarbeit. 

Mit einfachen und pragmatischen Ideen hat Scott also ein Kommunikationskonzept entworfen, das unsere Gesprächskultur im Arbeits- und Privatleben entscheidend verändern kann, das mit geringen Mitteln eine große Wirkung erzielt.

New research on toxic workplaces, conducted by Fierce Conversations, shows that disruptive employees continues to have a major impact on organisations of all sizes and across all types of industries. 

The study shows that an extraordinary 44% of those surveyed simply ignore employees who exhibit negative or manipulative behaviour in the workplace, and that confronting these harmful behaviours is not the obvious first choice. Stacey Engels, President of Fierce Conversations writes, “The fact that confronting problematic employees directly is people’s third choice of action should be concerning to all organisational leaders. The amount of time and energy that can be saved by providing employees the skills and empowerment to address issues head-on, before they become larger issues, is critical.” 

We all know the challenges of giving people open and constructive feedback about their behaviour, especially if they feel criticised or attacked. And while it is often perceived to be the task of leaders to deal with these issues, leaders alone cannot fix them. Everyone needs to develop effective strategies to deal with problematic colleagues. Again, Stacey Engels. ‘’By equipping employees with the skills to address the issues themselves first, many issues can be resolved quickly and efficiently, before they become even greater concerns.” (download our infographic at the end of this article). 

As an internationally recognised training concept, Fierce Conversations has long advocated the need for transparent, regular and positive feedback in the workplace. To help us achieve this, Fierce advocates 4 core objectives that we can use to build a more collaborative communication culture.

We all know the challenges of giving people open and constructive feedback ...

1. INTERROGATE REALITY
As individuals, we need to understand that we do not own the truth. In fact, we are competing with multiple realities and perspectives around us all of the time. Every time we talk to other people, we need to stay open, in a constant mode of inquiry, committed to listening.

Reflection: Is your organisation allowing your employees to challenge decisions and leadership  If not, you may be setting a trend that results in a loss of innovation.

2. PROVOKE LEARNING
We should always walk away from a conversation with something new, or having offered something new to the other person.

Reflection: Do you cultivate a culture of learning or of expertise around you at work?

3. TACKLE TOUGH CHALLENGES
The conversations an organisation is not having are the ones that are often the most costly. Burying or ignoring problems will only guarantee the outcome we are trying to avoid. 

Reflection: As an organisation, are employees free to discuss concerns, what Amy Edmondson calls psychological safety, about what is problematic? 

4. ENRICH RELATIONSHIPS
It’s all about people. That means we need to ensure that every conversation is designed to foster relationships as the foundation of efficient collaboration.

Reflection: Is your organisation “living“ this core people principle, or does your workplace culture focus on tasks and results at the expense of relationships?

The rewards in having effective conversations are obvious: less stress, improved job satisfaction and, ultimately, higher performance. Having conversations based on Fierce’s 4 objectives can help you to improve your communication and achieve better results. Can we afford not to?

 

Trennwände zwischen Arbeitsplätzen – das war einmal. Moderne Büros sind weiträumig und offen. Sie bieten den Mitarbeitern viel Raum zum Planen, Arbeiten und Gedankenaustausch. Fast verschwunden sind die blaugrünen Wände, die früher Abteilungen getrennt, Unternehmenshierarchien gefestigt und die Zusammenarbeit unter den Mitarbeitern erschwert haben. Die Mauer ist endlich gefallen! 

Zahlreichen Studien zufolge haben die meisten Unternehmen erkannt, dass sich die Qualität des physikalischen Arbeitsplatzes auf Einstellung, Motivation und Produktivität ihrer Mitarbeiter auswirkt. Modern gestaltete Büros fördern die Kommunikation zwischen Mitarbeitern und ihren Kunden, Kollegen und Geschäftspartnern. Sie schaffen eine Atmosphäre, die zur Zusammenarbeit geradezu einlädt. Mit einer neuen Arbeitswelt, in der mehr kommuniziert wird, sind allerdings auch Herausforderungen verbunden, denen sich die Unternehmen stellen müssen, die das offene Bürokonzept propagieren.  

Zuhören und Fragen stellen 

Wichtig ist das Zuhören vor allem auch bei Gesprächen zwischen Menschen, die nicht die gleiche Sprache sprechen bzw. eine andere Unternehmenskultur gewohnt sind. Derartige Unterhaltungen werden häufig virtuell und mit vielen Teilnehmern aus verschiedenen Abteilungen und Ländern geführt. Bei solchen oft höchst unstrukturierten Gesprächen führen meist einige wenige dominante Persönlichkeiten, oder solche, die Eigeninteressen verfolgen, das Wort, während andere kaum zur Diskussion beitragen. Dies kann Irritationen und Emotionen auslösen, die vom eigentlichen Thema ablenken: Verwirrung, Enttäuschung oder Ärger. Wer genau zuhört kann solche Dissonanzen auf ein Minimum reduzieren, anspruchsvolle Projekte effektiver abwickeln und vor allem auf kommunikativer Ebene Brücken bauen, die die Geschäftsbeziehungen stärken.  

Ein guter Zuhörer kann „Fragen stellen“. Diese wichtige Fähigkeit müssen Unternehmen bei ihren Mitarbeitern fördern. Ein Arbeitsumfeld, in dem häufig Fragen gestellt werden, bietet ganz offensichtliche, kurzfristige Vorteile für die Mitarbeiter: weniger Fehler, besser informierte Mitarbeiter und bessere Beziehungen. Doch auch langfristig zahlt sich das Fördern einer solchen Kultur aus. Die Vorteile für Unternehmen sind konkret und stellen echte Werte dar. In ihrem Artikel How to Ask Better Questions (Harvard Business Review, 2009),  beschreibt Judith Ross diese Werte folgendermaßen: 

  • Sie verhelfen zu analytischem und kritischem Denken: „Welche Konsequenzen hat es, wenn ich diesen Weg einschlage?“
  • Sie inspirieren zur Reflektion und zu einer neuen, unerwarteten Sichtweise: „Warum hat das funktioniert?“
  • Sie ermutigen zu bahnbrechendem Denken: „Kann man das auch anders machen?“
  • Sie stellen Annahmen auf den Prüfstand: „Was werden Sie Ihrer Meinung nach verlieren, wenn Sie Verantwortung für den Implementierungsprozess abgeben?“
  • Sie fördern Teilhabe an Lösungen: „Sie haben doch Erfahrung in diesem Bereich, wie sollen wir in dieser Sache vorgehen?“

Eine Unternehmenskultur, in der Fragen gestellt werden, bietet Mitarbeitern immense Vorteile und schafft zudem konkrete Werte. Stichwort Kundenorientierung: Ein offener Arbeitsplatz bietet mehr Gelegenheit zur Interkation mit Kunden. Wenn wir unseren Kunden die „richtigen“ Fragen stellen, erfahren wir Wertvolles über ihre Bedürfnisse, Anliegen und Märkte. Zudem steigen unsere Chancen, Kunden an uns zu binden und neue zu gewinnen. Zwar findet Kundenkommunikation überwiegend online statt, aber wenn wir mehr Zeit mit den Kunden persönlich verbringen und dazu noch gute Fragen stellen, können wir aufschlussreichere Antworten erwarten als über den elektronischen Weg.  

Aufmerksamkeit und konstruktive Beziehungen

Einer Microsoft-Studie aus dem Jahr 2015 zufolge sind wir mittlerweile kaum mehr in der Lage, uns länger als ein paar Augenblicke auf eine Sache zu konzentrieren. Selbst Goldfische hätten mit rund 12 Sekunden eine längere Aufmerksamkeitsspanne als wir Menschen. Das liegt wohl vor allem an unserem zunehmend digitalisierten Lebensstil, der unsere Aufmerksamkeit so sehr in Beschlag nimmt, dass unser Gehirn bereits in Mitleidenschaft gezogen ist. Die Studie bestätigt, was wir schon geahnt haben. Wir lassen uns permanent ablenken! Eine riesige Informationsflut sowie visuelle und auditive Reize kämpfen ständig um unsere Aufmerksamkeit. Dies gilt auch am Arbeitsplatz, wo ständig eine Flut an Daten auf die Mitarbeiter einprasselt, und das in Höchstgeschwindigkeit. Wir versuchen, allem gerecht zu werden, aber darunter leiden Einsatzbereitschaft, Motivation und Begeisterung ganz erheblich. 

...ohne Empathie sind wir weniger empfänglich für Informationen.

Was hat all dies mit Kommunikation am Arbeitsplatz zu tun? Eine Harvard-Studie hat herausgefunden, in welchen Situationen die Aufmerksamkeit am geringsten ist: auf dem Arbeitsweg, vor dem Computer und bei der Arbeit. Und hier liegt auch das Problem in einem auf Zusammenarbeit ausgerichteten Arbeitsumfeld. Wie der amerikanische Psychologe Dr. Daniel Goleman erklärt, nimmt Ablenkung unserer Fähigkeit, gute Beziehungen aufzubauen – sowohl in der Arbeit als auch im Privatleben – etwas ganz Wesentliches. Wer nicht hundertprozentig aufmerksam ist, ist weniger empathisch. Und ohne Empathie sind wir weniger empfänglich für Informationen. Zudem entgehen uns emotionale Signale unseres Gegenübers und unsere Einsatzbereitschaft erlahmt, wenn eine Aufgabe anspruchsvoll wird. Daher müssen Unternehmen sich die Frage stellen, ob die Gestaltung des Arbeitsplatzes der Konzentration ihrer Mitarbeiter zuträglich ist.  

Unternehmen, die die Trennwände zwischen den einzelnen Arbeitsplätzen abgeschafft haben, müssen also Kommunikations-Herausforderungen meistern. Aber mit welcher Perspektive? Wer kommunikative Kompetenzen fördert, wird die Zusammenarbeit in kurzer Zeit verbessern, ganz im Sinne der modernen Bürogestaltung. Langfristig wird sich jedoch auch noch etwas anderes bemerkbar machen – etwas, das wir stets in Beziehungen suchen, sei es am Arbeitsplatz oder im Privatleben: Freude. Ich spreche von der Bereicherung, die wir empfinden, wenn wir ein harmonisches Verhältnis zu jemandem pflegen und unsere Interaktionen von echter Motivation, Einsatzbereitschaft und Begeisterung geprägt sind. Wenn unsere Geschäftsbeziehungen so aussehen und wir kompetent kommunizieren, indem wir echte Wertschätzung durch konstruktives Feedback zum Ausdruck bringen oder die Begeisterung (bzw. Enttäuschung) unseres Gegenübers teilen, werden unsere Dialoge konstruktiv und machen zudem noch Spaß. Trennwände stehen einem solchen Austausch im modernen Büro zumindest nicht mehr im Wege.

Die erste Herausforderung betrifft eine Kompetenz, ohne die gute Zusammenarbeit im modernen Büro nicht möglich wäre: die Fähigkeit, zuzuhören. Man könnte einwenden, dass Zuhören ein essenzieller Bestandteil gelungener Kommunikation und damit nicht weiter  erwähnenswert sei. Aber stimmt das überhaupt? Eine schnelle Google-Suche zeigt, dass jede Menge Bücher und Studien zum Thema „besseres Zuhören“ auf dem Markt sind. Zweifellos könnte unserer heute so polarisierten Welt eine Lektion in Sachen gutes Zuhören nicht schaden. Und wie oft denken wir, wir hätten „gehört“, dass jemanden etwas Bestimmtes gesagt hat, was sich später allerdings als falsch herausstellt? Im neuen auf Zusammenarbeit ausgerichteten Arbeitsumfeld spielt effektives Zuhören eine sehr wichtige Rolle, insbesondere bei den zunehmend informellen, formlosen und spontanen Meetings. Unternehmen müssen darauf achten, dass solche Gespräche mehr sind als die reine Weitergabe von Wissen. Wenn Informationen eingeholt, bestätigt und ausgetauscht werden, geht es nicht nur darum, was „gesagt“ wird. Die Mitarbeiter sollten auch in der Lage sein, nonverbale Signale rasch zu registrieren und interpretieren, die auf Stress und Stimmungen mit negativen Auswirkungen auf die Arbeit schließen lassen. 

+49 89 330 901 97